¿Pueden convivir liderazgo e inteligencia colectiva?

El análisis de esta pregunta es algo más largo, pero para que se vea por dónde va la idea,
la respuesta es un rotundo SI.

Las dos son herramientas imprescindibles en la gestión de los grupos sociales (familias, grupos de amistad, iniciativas sociales y culturales, grupos juveniles, sindicatos, empresas, partidos políticos, …), y la cuestión a decidir sería en qué momentos y en qué entornos es adecuado el uso de cada una.

1. El liderazgo es la herramienta para relacionarnos con el mundo exterior, representar bien al grupo y trasladar correctamente sus ideas e intereses.
   1. algunas personas actúan como motor, moderación, coordinación, …
      otras realizan mejor otras funciones en el grupo (investigación, redacción, crear buen ambiente, colaboraciones esporádicas, trabajo de base, …)
   2. el mundo exterior funciona a base de representantes, luego no sólo nos conviene tenerlos y que duren, sino que nos conviene que tengan egos fuertes y conocimientos técnicos, habilidades sociales.
      Las personas líderes no son muy habituales, sobre todo las que saben trabajar en grupo, así que cuidemos a las que tengamos. 🙂
2. La inteligencia colectiva pretende:
   1. mejorar la vida interior, la relación entre los componentes del grupo.
   2. disminuir, cuando no suprimir, los ataques o las tensiones internas a los egos personales, que desvían la atención del proyecto o de la situación tratada.
   3. reducir los enfrentamientos entre personas que pueden no tener un estilo de comunicación compatible e incluso posiciones contrarias o difíciles de conciliar, pero que sin embargo son importantes para el grupo por otros motivos. No tenemos tantos recursos como para prescindir (ni para expulsar) a personas o grupos que no coinciden con nuestros puntos de vista.
   4. hablar de lo que nos interesa (contenido, estructura, viabilidad, expansión, …). Por defecto, por el motivo que sea, tendemos a concentrarnos en estructura, quedando perjudicados el resto de áreas.
      En realidad podemos hablar de estructura lo que queramos, si eso es lo que queremos; la cuestión está en que un tema no invada a otro sin permiso.
   5. evitar que egos descentrados (o poco centrados) provoquen tensiones excesivas en el grupo que pueden dar al traste con el proyecto.
   6. aumentar la creatividad, producción de ideas y mejorar su calidad.
   7. multiplicar los pocos recursos disponibles que solemos tener: personas, tiempo, ganas, dinero, …
   8. crear pequeños espacios para hablar en público.
   9. crear roles dentro de la misma reunión en los que unas personas participan, otras atienden y otras observan el desarrollo en general.
   10. ayudar a los líderes a expresar su situación en el exterior, sin traspasar la responsabilidad al grupo ni diluir las capacidades de decisión.
   11. hacer que los participantes salgan de las reuniones con la sensación de haber sido productivos y haberse divertido, y sobre todo, con ganas de repetir, porque aprenden y practican formas de trabajo que pueden extender a otros ámbitos de su vida.
   12. animan a la participación, bloqueada habitualmente por el “no digo nada no vaya a ser que me caiga algo (trabajo o broncas)” 🙂

Como otros artículos de este blog, muchos están en constante construcción o retoque, así que puede que lo que veas ahora no sea más que la estructura de un artículo que puedes ver más desarrollado en el futuro.

Nos ponemos a ello …

Las herramientas habituales que usamos en nuestras relaciones son liderazgo, asamblea, debate, votación. Deben ser las más fáciles de implementar o quizá no hay que pensar mucho para ponerlas en marcha, porque son omnipresentes; las usamos para todo, sean útiles o no.
Lo cual no quiere decir que sean las más prácticas, más rentables, más respetuosas con las personas participantes,  más rentables en cuanto a resultados de producción, creatividad, etc.
Y la conclusión tácita de los grupos es que no hay otra forma de hacer las cosas y que cualquier intento de plantear otras formas de trabajar en realidad pretenden poner en cuestión el liderazgo actual e imponer uno nuevo.
“Far from it” (esta tarde tengo examen de inglés y en algún sitio se tiene que notar :-D). Traducido: nada que ver, lejos de ello, nada más lejos de la realidad.

TENIENDO EN CUENTA LA RELACIÓN CON EL MUNDO EXTERIOR

El mundo funciona en base a delegación de representación y liderazgo de grupos, mientras no aprendamos como sociedad a trabajar como un único organismo, al margen de sus componentes.
Por tanto, tener buenos liderazgos, representaciones, negociadores, es fundamental para que nuestro grupo interactúe con el entorno.
No nos van a permitir tomar la información, regresar a nuestros grupos, trabajarla allí y luego volver con nuestras conclusiones y pre-decisiones tomadas. En algún momento puntual es posible, pero, como he oído en alguna reunión “aquí se viene asambleado de casa” 😀

Como grupos, necesitamos personas, liderazgos que tengan, cuando nos representan en su trabajo con otros grupos:

• … formación técnica suficiente del tema que tratan.
• … capacidad de escucha para percibir lo que ocurre en su entorno.
• … dialéctica para no dejarse intimidar por la verborrea de los demás, explicar los argumentos propios e incluso poder atacar a quien no quiere usar estrategias win-win (ganar-ganar) y prefiere concentrarse en tácticas ganar-perder (bueno, pues que pierda el otro grupo :-)).
• … visión para ver las consecuencias, puntos fuertes y débiles de lo planteado.
• … humildad, para tomar nota de otras ideas o asumir decisiones distintas de las propias, sin percibirlo como un ataque a su ego.
• … ego potente, que les permita observar el bosque y moverse por él pensando en el proyecto y/o en el colectivo, sin estar preocupándose de su propia seguridad.
• … capacidad para permitir, en realidad celebrar, que haya otras personas que se mueven en su proyecto potenciando otras o sus mismas áreas de trabajo, de forma que entre varios surgen mejores ideas y decisiones, y sin percibir esto como un peligro para su propia integridad (en el área empresarial denominamos a esto “sin miedo a que nadie te quite el sillón”).
• … capacidad para formar, mostrar, enseñar a otras personas de su grupo a adquirir las destrezas técnicas suficientes para liderar subgrupos o el grupo grande.
  Los verdaderos líderes no crean seguidores, forman nuevos líderes o crean entornos para que aparezcan de forma espontánea.
• Seguro que hay más ventajas de los liderazgos, que aparecerán por los comentarios y las incluiremos aquí.
• …

Los liderazgos fuertes tienen inconvenientes, que no pretendemos tratar aquí.
Como un pequeño apunte sobre esto, aparte de la enumeración anterior (pero en negativo), la principal desventaja de un liderazgo descentrado es la anulación del grupo para el que trabaja; esto provoca que el-la líder en realidad trabaje para si mismo, pero aprovechando la estructura creada por el grupo.
Como en otras áreas, “privatizar los beneficios, socializar las pérdidas”.

La conclusión final de este apartado es que, en mi opinión, necesitamos líderes (personas o pequeños equipos de trabajo de 2-3 personas) para relacionarnos positivamente con el mundo, pero que respeten y potencien el trabajo del grupo.

TENIENDO EN CUENTA EL TRABAJO INTERNO DEL GRUPO

Todas las posibles ventajas que tienen estos liderazgos de cara hacia fuera,
pueden trocarse en inconvenientes cuando trabajamos en el grupo interno.
Imagina todas las ventajas antes relacionadas aplicadas a un grupo interno;
es difícil plantear ideas nuevas si el liderazgo siente inseguridades o percibe al grupo como un peligro para su estatus.
Ejemplos típicos de esto aparecen en las empresas jerarquizadas, donde los jefes se rodean de aduladores poco competentes, que actúan de cortafuegos y de látigos al resto de compañeros-as que podrían (más que seguramente) hacerles sombra.
Por no hablar de lo poco rentable (siempre en términos de creatividad, producción, empoderamiento) de una reunión en la que una persona habla a diez-veinte-cincuenta.

Sin embargo, si no es este el caso, y el liderazgo lo que persigue es potenciar el grupo y su creatividad, podemos usar técnicas que permiten que el proyecto prospere, al margen de quiénes lo integren en ese momento, y que sus integrantes se vayan empoderando poco a poco, de forma natural y sin esfuerzo.
Esto poco a poco hace que los líderes se vayan destensando puesto que ven que hay más personas capacitadas para diseñar y ejecutar tareas y asumir responsabilidades.
Los cuellos de botella van desapareciendo y el proyecto se consolida, al margen de las personas que están en él.

Ventajas para las personas que desempeñan el liderazgo en el exterior

• Las conversaciones en el grupo no se concentran en preguntas constantes al interlocutor, con el riesgo que supone de cansancio y de posible puesta en duda de un liderazgo o estrategia correcta.
  Si conseguimos que las iniciativas y las decisiones sean del grupo, el liderazgo puede darle su impronta, pero legitimada por el grupo.
• Una coordinación conjunta de al menos 2-3 personas hace que la tensión se distribuya entre estas personas y no se visualice como un punto de vista personal de quien lleva la coordinación principal.
• De hecho, es muy posible conseguir que el grupo se esfuerce por ser lo más eficaz posible, buscando que las personas coordinadoras tengan el mayor respaldo factible, en cualquier tipo de término (creatividad, documentación, argumentación, etc).

Por supuesto, todo esto no aparece de la noche al día, aunque si desaparece si no tiene mantenimiento.
Es más, el mejor entorno en el que puedes aplicar estas ideas es la familia; allí, el objetivo final es la felicidad (¡e independencia!) de los hijos.
Así que, por la cuenta que nos trae, vamos a convertirles en líderes de su propia vida.

Las personas que desempeñan el liderazgo en el exterior pueden (quizá deben):

• potenciar la moderación. En algunos temas en los que el resultado no les afecte mucho o tenga muchas consecuencias
• el entrenamiento de los demás, dándoles oportunidad para probarse, para que la definitiva no sea la primera vez que ocurre (ensayos con gaseosa).
• crear áreas donde pueden cometerse errores, que suele ser la mayor fuente de aprendizaje.
• …

Vale, bien, muy bonito. Pero ¿cómo se consigue todo eso?

• Creatividad
  Para generar nuevas ideas, hacerlo en privado y preferiblemente por escrito.
  Esto hace que el ego no corra riesgos y que mantengamos el espacio temporal en modalidad de “sombrero verde”-creativo.
  Los sombreros negros (peligro, inseguridad, flecos) los dejamos para el análisis de la idea, no perjudicando el momento en el que lo que nos interesa es crear nuevos puntos de vista, más que si son viables o no.
  Luego, esos documentos se ubican en una cartelera común, o alguien los refunde en un único documento.
  Al suprimir el componente ¿quién ha dicho esto? suprimimos nuestros juicios automáticos y valoramos la idea como tal.
  Puedes ver más en esta entrada, donde aparece la técnica Phillyps 66, que puede ver con esto.
• Debatir en pequeños grupos de 3-4 personas
  Damos la oportunidad de reflexionar a todas las personas integrantes y todos se sueltan en la habilidad de hablar en público y de escuchar a los demás. Las preguntas son concretas y el tiempo limitado, para crear una pequeña sensación de estrés y de no poder prolongar la reunión “hasta la hora de cenar” :-)))
• Técnica “Acuario” (mejor que “pecera” ;-p). Excelente sustituto de la Asamblea, donde tratamos el mismo contenido, pero generando nuevos roles:
  • Personas que participan, dentro del círculo interior de 5 sillas (acuario).
  • Personas que escuchan y observan atentamente a los que están dentro del acuario, o preparan su intervención antes de entrar en él.
  • Personas que moderan desde dentro del acuario o desde fuera de él. Les da igual en qué termina la reunión o el sesgo que tome, mientras se haga de forma respetuosa y guardando el formato que todos hemos admitido.
  • Puede haber incluso participantes que toman el formato de observadores, para percibir las ventajas-inconvenientes de esta técnica frente al formato habitual de asamblea o reunión.
• Analizar una idea
  Seguro que hay varias formas de hacerlo, pero yo me suelo inclinar por los
  “Seis Sombreros para Pensar”, excelente sustituto o alternativa al debate, puesto que en realidad es una conversación o análisis normal, pero estructurada en base a las seis áreas que suelen aparecer en ella (mejor en este orden):
  • azul: gestión de los recursos (tiempo, personas, medio ambiente, …)
  • blanco: datos concretos medibles que tenemos
  • rojo: pasión, qué te dicen el instinto
  • negro: flecos, mínimos a mantener, seguridad, riesgos,
  • amarillo: aspectos positivos, qué haríamos si fuera realidad.
  • verde: creatividad
  • azul: concretamos y al siguiente paso
• Tomar decisiones
  Una de las partes más importantes de una asamblea o reunión, y de las que más tensan, polarizan y activan los egos, dinamitando muchos encuentros.
  • Los Sombreros para Pensar generan un análisis que muchas veces lleva a decisiones implícitas que el grupo toma casi sin darse cuenta.
  • Técnica Trípode. Una persona responsable de un área (concejal, coordinador, secretario general, …) expresa y dialoga sus puntos de vista con dos personas que le ayudan a verbalizar, creando una conversación, pero no delegando tareas ni responsabilidad.
  • Segmentación. Anotar el resultado de una lluvia de ideas en base a su nivel de posibilidad de aplicación: las más prácticas arriba, las más conceptuales abajo.
  • Hacer votaciones de sondeo, no decisorias, para ver por dónde va el grupo y el nivel de simpatía hacia las diferentes opciones. También sirve para detectar las personas que bloquean determinadas propuestas y poder preguntarles qué flecos le ven; aunque esto ya debería haber aparecido con los sombreros.
  • Ayudar a tomar la decisión, creando áreas de prueba controladas gestionadas por un grupo de seguimiento que presentarán sus resultados al grupo y eso facilitará tomar una nueva decisión.
  • En lugar de plantear la decisión en torno a un si o no, hacerlo en base a qué es lo peor que puede ocurrir y ver si nos lo podemos permitir.
  • Diseñar un Plan B es inherente a diseñar el Plan A.
    Es decir, que parte del Plan A es que exista el Plan B. No hacer esto implica una seguridad temeraria o directamente una temeridad.
    Esto facilita la toma de decisiones, porque existe una red de seguridad.
  • Minimizar el riesgo de decisiones o para animar a su puesta en marcha:
    • Dedica tiempo a generar muchas ideas mediante creatividad, y a analizarlas por separado mediante los Sombreros.
    • ¿Puede echarse marcha atrás con facilidad, en caso de que la decisión sea inadecuada o errónea?
    • Poca o ninguna inversión. No perdemos nada.
    • Medible, para poder hacer seguimiento en el tiempo de su aplicación.

DALE UNA OPORTUNIDAD A ESTE TIPO DE HERRAMIENTAS, SI QUIERES QUE TU GRUPO PROSPERE MÁS ALLÁ DE UNA SUPERVIVENCIA ACEPTABLE.
NO SÓLO NO PELIGRA TU EGO, SINO QUE TE RODEARÁS DE LÍDERES, CON LOS QUE EL TRABAJO SERÁ MUCHO MÁS DIVERTIDO Y AMENO

Todo lo que has leído son “otro tipo de destornilladores”, más adecuados para determinadas situaciones.
En la línea que hemos comentado, no es necesario admitir o no estas herramientas.
Dales una pequeña oportunidad, haz pruebas con ella y analiza en privado o en compañía las ventajas e inconvenientes que hayan podido surgir.
Algunas las usarás más y otras menos o nada; it´s up to you (depende de ti y de tu grupo).

Por favor, deja los comentarios que te parezcan oportunos sobre el tema.
Gracias por llegar hasta el final 😀

Bonus 😀
Incluyo imágenes de Stephen Covey, porque me parecen buenas guías para cualquier tipo de acción grupal o empresarial que pongas en marcha.